Como o enquadramento de perdas faz os colaboradores falar no trabalho

Na maioria dos locais de trabalho, as pessoas detetam problemas, mas nem sempre os verbalizam. Um projeto pode atrasar-se, uma política pode revelar-se pouco eficaz ou um hábito arriscado pode passar a ser visto como normal. Ainda assim, muitos trabalhadores optam por ficar calados.

Este silêncio não resulta de desinteresse. As pessoas ponderam os riscos - como a reação dos outros ou o impacto na reputação e no futuro profissional - e, por isso, calar-se costuma parecer a opção mais segura.

O custo de não falar

Quando os trabalhadores se retraem, as organizações perdem informação valiosa. Em vez de serem resolvidos cedo, os problemas agravam-se. Boas ideias não chegam a quem decide. Questões de segurança ficam por tratar.

"A voz dos trabalhadores ocorre quando são feitas sugestões para melhorar o funcionamento organizacional", afirmou Phil Thompson, professor associado no Instituto Politécnico da Virgínia, na Faculdade de Negócios Pamplin.

"Da perspetiva organizacional, os resultados positivos da voz dos trabalhadores incluem melhor desempenho, maior eficácia e segurança no local de trabalho. Ao nível do trabalhador, falar está positivamente associado à criatividade, inovação, envolvimento e comportamento ético."

Apesar destas vantagens, o silêncio muitas vezes parece a escolha mais sensata. Há receio de ser visto como alguém negativo ou difícil. Existe também a preocupação de que falar possa prejudicar a posição da pessoa dentro da organização.

Deste ponto de vista, manter-se em silêncio funciona como uma forma de proteção, mesmo que isso acabe por prejudicar a organização.

Uma nova forma de compreender o silêncio

Um estudo publicado na Revista de Psicologia Aplicada analisou como pequenas alterações na comunicação podem mudar este comportamento.

Os investigadores examinaram a forma como os problemas são apresentados aos trabalhadores, em particular o modo como são enquadrados.

A equipa baseou-se na teoria da perspetiva, desenvolvida por Daniel Kahneman e Amos Tversky. A ideia central é simples: as pessoas sentem as perdas com mais intensidade do que os ganhos.

Ou seja, perder algo dói mais do que ganhar a mesma coisa sabe bem.

Isto levou a uma pergunta direta: se falar envolve risco, será que os trabalhadores assumem esse risco com mais frequência quando a situação é apresentada como uma perda potencial, em vez de como um ganho possível?

Uma tarefa simples mudou as decisões

Para testar esta hipótese, os investigadores trabalharam com mais de 1.500 trabalhadores nos Estados Unidos. Cada participante escreveu sobre um problema real do seu local de trabalho.

Um grupo descreveu o que poderia ser perdido caso a situação permanecesse por resolver. O outro grupo concentrou-se no que poderia ser ganho se o problema fosse corrigido.

Depois deste exercício, os participantes avaliaram a probabilidade de levarem o tema ao seu superior. Os resultados foram inequívocos: quem refletiu sobre perdas mostrou maior disposição para falar.

Uma pequena mudança de perspetiva alterou o comportamento. Só o ato de pensar em danos potenciais levou mais pessoas a agir.

Quando toda a equipa é afetada

De seguida, os investigadores analisaram outro elemento. Criaram cenários em que as consequências de um problema afetavam apenas o indivíduo ou, em alternativa, toda a equipa.

Os participantes imaginaram um gestor e um problema no trabalho. Em alguns casos, o resultado afetava apenas o seu próprio bónus. Noutros, afetava todas as pessoas do grupo. Estes cenários foram combinados com enquadramentos de perda e de ganho.

Uma condição destacou-se claramente das restantes. Os trabalhadores que viram o problema enquadrado simultaneamente como uma perda potencial e como algo que recairia sobre o grupo mais alargado reportaram, por uma margem substancial, a maior vontade de expressar preocupações.

"Quando os gestores dizem: ‘Se não fizermos isto, não só vais perder o bónus de $5,000, como toda a gente neste grupo de trabalho vai perder um bónus de $5,000’, isso amplifica a motivação do trabalhador para agir de forma proativa", disse Thompson.

"Isto sugere que enquadrar problemas de trabalho como aquilo que será perdido coletivamente, em comparação com o que pode ser perdido individualmente, faz com que os trabalhadores queiram falar mais."

Porque é que o impacto no grupo importa

Há uma razão psicológica clara para este padrão. As pessoas tendem a comportar-se de forma diferente quando outras estão envolvidas. Quando o resultado atinge um grupo, os indivíduos focam-se menos no risco pessoal.

Além disso, surge um sentido de responsabilidade. Ficar calado pode prejudicar colegas, e não apenas a própria pessoa. Isso altera o equilíbrio na tomada de decisão.

Existe ainda outro fator. Falar em nome de um grupo parece mais seguro do que falar apenas por si. É mais difícil desvalorizar a preocupação como se fosse algo pessoal. E o sentido de responsabilidade também se distribui pela equipa.

Testes em ambientes de trabalho reais

Para confirmar as conclusões, os investigadores observaram organizações reais. Recolheram dados de trabalhadores e supervisores em empresas de saúde, consultoria e auditoria.

A equipa acompanhou a forma como os gestores descreviam problemas e com que frequência os trabalhadores se manifestavam. Os supervisores também avaliaram os comportamentos ao longo do tempo.

Os resultados coincidiram com os ensaios anteriores. Os trabalhadores tinham maior probabilidade de falar quando os gestores enquadravam as questões como perdas potenciais. E o efeito tornava-se mais forte quando essas perdas afetavam todo o grupo.

Este padrão foi observado em diferentes períodos, não sendo apenas uma reação momentânea.

Uma ferramenta prática para gestores

Esta investigação deixa uma conclusão prática: a forma como os gestores descrevem os problemas faz diferença.

"Esta investigação é mesmo orientada para gestores, para que possam compreender como e porquê os seus trabalhadores vão falar", disse Thompson. "Pode-se falar do problema, mas tudo acaba por depender da forma como enquadramos as coisas."

Se um gestor falar de oportunidades perdidas, os trabalhadores podem continuar em silêncio. Se a mesma situação for descrita como uma perda que a equipa irá sofrer, é mais provável que respondam.

Por exemplo, afirmar "podemos melhorar o desempenho" pode não criar urgência. Já dizer "arriscamos perder resultados enquanto equipa" pode levar à ação.

Isto não significa que os gestores devam recorrer ao medo. Um foco constante em perdas pode, com o tempo, reduzir a moral. Ainda assim, um enquadramento cuidadoso pode promover uma comunicação mais aberta.

Uma pequena mudança com grande impacto

Há muitos fatores que influenciam a decisão de falar. A personalidade, o estilo de liderança e a cultura do local de trabalho desempenham um papel importante. E, muitas vezes, são aspetos difíceis de alterar.

O enquadramento é diferente. É simples e imediato. Um gestor pode ajustar a forma como descreve um problema numa única conversa.

Essa pequena mudança pode desbloquear contributos valiosos dos trabalhadores, transformando o silêncio em ação.